合伙君说：
企业持续化的动力，不是人才问题，是利益分配问题。企业最难的工作是如何分钱。
来源
| 领教工坊（ID: ClecChina)
演讲嘉宾
｜ 卞志汉
1
机会成长到战略成长，
激励如何变?
中国前二三十年改革开放，属于机会成长阶段，你只要在地上打一口井1米深，就会有水。
现在是战略成长阶段，你得提前布局，专注于价值成长，这个阶段，你得拼内功，拼耐力，用一套激励机制，能够让你的研发部门、销售部门、技术部门，能够打100米深的井。
从1米井到百米井，激励机制怎么设？这是目前很多公司面临的挑战。
为什么当下流行的股权激励机制，过去常用的提成机制激励效果越来越差？
1. 股权激励为什么往往成为负向激励？
大多数公司，会做股权激励，尤其是这一两年，我相信大家都有这个感受。很多的中小板、创业板的上市公司，都会给高管做配股，上市后还会做期权、做股权，但这里面会暴露出很多问题。
比如说，上市前一次性做的配股，有可能3年才上市，有可能5年才上市，中间可能又有高管进来，你之前的总监配了股，新进的总监没配股，这个时候大家的心态就会有变化。
就算都配了股，也会出现一个新问题。
为什么很多创业板、中小板的上市公司，上市1年后，业绩大概率都会走低，大部分的高管团队都会变动、离开？
实际上，就是在做股权激励时，做了一个负向激励。
因为，中小企业上市公司，高管1年之后解禁，会减持。
但你只要在公司上班，证监会规定每年只能减持25%，不能超过这个比例。尤其看到股价、股市往下走，肯定想尽早套现，怎么办呢？
辞职！辞职之后就不受证监会约束，可以马上套现，这样反而会形成公司上市高管急着套现，带来一次离职潮的现象，这是很多公司当下遇到的。所以，高管层配股的激励效果就没有体现出来，就不会像华为。
华为叫力出一孔，利出一孔。
什么意思呢？就是力量从一个地方使的时候，聚焦在某一个领域，利益也从那一个孔出来。前面一个力是力量的力，后面一个利是利益的利。这是《管子》篇里面的一句话，利出一孔。
华为公司所有高管的收入、奖金，唯一来源是为客户创造的价值。公司有合理的利润，大家才能分到钱，不是通过资本市场的溢价。
不信，你看过一段时间，雷军刚上市的小米公司，也会发生高管层的一次调整，就像马云的公司上市后一样的情况。
马云去纽约敲钟，敲完钟1年后，好多高管都发生变化，出来创业、搞投资或者移民。
但是没有上市之前，大家憋足了劲挑灯夜战、加班加点地奋斗。你看现在出来创业搞互联网的，好多人是阿里出来的，对吧？包括腾讯，都有钱了，有钱就不用再奋斗了。
你想想现在阿里世界500强排名300位，华为公司排在72位，如果华为公司上市那得多少亿万富翁？这些人在资本市场所得的收入，跟他平时工作付出的努力，是没有直接的正向关系，或者正向关系不明显，或者在资本市场不好的时候甚至是负向的。
这就把员工的心态搞乱了，股权激励机制就没有起到正向的作用， 反而受资本市场的诱惑，导致各种投机行为，失去了为客户创造机制的战略定力。
2. 业绩提成机制为什么效果越来越差？
业绩提成是大部分中国中小企业一种主要的激励机制，尤其是在销售部门，业绩提成是不可或缺的激励方式。
过去企业机会多，打一米深的井就能冒油，大部分企业的业绩处于上行通道，所以提成机制作用明显，但是现在市场竞争激烈，大部分企业业务增长停滞，甚至下滑，
提成机制不但不能救企业，反而带来很多负面效果。
下面列举一些常见的问题：
第一，提成机制会让老板成为一个不讲诚信的人。
原因是大项目销售，往往是老板冲上去搞定，销售经理反而不会有太多的贡献，再因为项目太大，会打破销售人员收入的平衡，老板往往会调低提成的比例，结果导致销售人员认为老板不讲信用。
第二，提成机制会导致团队不稳定，士气低落。
当大部分企业增长没有以前那么快时，提成对于员工来讲，感觉收入没有太大的增长。还有一些企业的销售是向下走的，因为经济结构在调整，企业在艰难转型，业务波动很大，这个时候提成机制会导致销售团队的收入不稳定，波动大，对业务没有信心。
第三，提成机制导致销售团队不愿意开拓新市场。
比如老板刚开始创业，华东市场是你为主做起来的，但华北市场总做不起来，尤其比如说的西北的“新西兰市场”，不是国外的新西兰，是新疆、西藏、兰州，这个市场为什么总做不起来？
很优秀的销售人员也都在华南或者华东这个市场，你想把浙江那个区域的负责人、区域的销售总监调过去，去打新疆的市场，那个市场也很大。但是他不去，为什么不去？
销售提成的机制决定了他不会去新市场。
去新市场，从0开始做，还不如待在原来的市场，这是存量市场，存量市场怎么算都能算过帐来，是确定的。
第四，提成机制导致客户资源私有化。
一般只要是做提成机制，3年、5年、8年后，一旦做成熟了，地方、区域、行业的客户群资源就变成销售负责人的个人财产了。你要再拿回来非常难，派一个人接手他的业务也非常难，派一个人插进去也非常难，谁都进不去。
第五，提成机制导致销售团队不愿意培养新人，新人在现有团队里面很难生存。
提成机制导致客户资源私有化后，老的销售人员和区域销售负责人是不愿意培养新人的，如果新的人成长起来对老的销售人员会有威胁。另外，老的销售团队也不愿意输送优秀的销售人员到其他新的区域开拓新业务。
第六，销售提成机制往往导致客户结构恶化，产品价格恶化。
因为提成机制，销售人员会合伙给公司施压，要求降低价格，这样销售人员容易完成销售任务。因为提成机制，销售人员会去找容易做的中小客户，而不会花大力气开发大客户，因为这些大客户开发难度大，难伺候，中间没有油水可捞。
总之，销售提成机制，会导致很多问题，老板成为坏人，骨干调动不了，新的销售力量培养不出来，新市场也突破不了，客户结构恶化，陷入价格战的泥潭。
3. 为什么阿米巴模式导致内斗内行，外斗外行
稻盛和夫的阿米巴，现在很多企业都学这个，我个人也是非常佩服稻盛和夫的。
稻盛和夫的经营哲学，一个《活法》，一个《干法》。
所有伟大的企业家，都是在思想层面有很深入的思考，然后才想具体怎么干。
你说活都没活明白怎么干？在具体的干法里面，他创造了一个很好的经营管理方法，叫
阿米巴
。
阿米巴就是细胞的意思，把公司的经营划分为最小的经营细胞，做虚拟利润的考核。
培养总经理的思维模式和能力，每个人都像总经理一样思考问题，那公司一定会很有希望，一定能够持久。
这个理念是非常好的。但是中国的很多企业把这个学来之后，主要用来做
分钱
了。
中国很多老板学着阿米巴，想让企业能够自动运转，以包代管。就像承包责任制一样，承包给你了，我就不用管你了，但实际上不可能。
所以在推行阿米巴的时候，大家一定会发现一个问题，就是形成
为了内部的资源或者费用，包括定价权的各种争夺。
只有在内部斗争时，我的利益最能够体现出来。通过阿米巴核算的时候，才体现我最好的价值。
但是跟外部斗争的时候，因为是跟市场所有的竞争对手竞争，往往没有竞争力，能力很弱，所以最后的结果就是外斗外行，内斗内行。
2
企业最难的工作是如何分钱
华为公司发展到现在，大家都觉得很成功，但华为公司没有成功，只有成长，任正非在内部讲话说：
其实我也没做什么贡献，你们都说我很有贡献（美国《时代周刊》曾把他封为最有影响的人物），我又不会卖产品，也不会搞研发，有时候还坏你们的事。
但是这么多年以来在华为公司，如果说我一定有一点点贡献的话，就是分钱这个问题上我没犯大的错误。
任正非说企业最难的是分钱，我非常赞同。
因为任正非是一个思想家，你说什么事情，他问你逻辑是什么？为什么这样做？比如你说利润10%来分享，他问你为什么不是11%？为什么不是9%？凭什么是10%？你得给他找到逻辑。
在逻辑基础上建立规则，因为分钱影响到责、权、利，影响太大，太敏感，做不好，对组织伤害很大。
3
企业持续化的动力
不是人才问题，是利益分配问题
如果给员工分钱，尤其是高管层、管理层，你给他们分钱、分股，甚至分名、分权，因为我今天讲的分钱不光只是分钱，还包括分名、分权。
既然最难的工作是分钱，要把这个工作做好，是不是应该有基本的思考、基本的逻辑、基本的原则、基本的方法？
既然我们是要回到这个原理、原点逻辑层面，回到它是科学的这个层面来讲的话，那我们一定要回到假设层面来。每个假设不一样，得出来的东西是不一样的。
第一个假设，企业是有生命周期的。
这个假设很平常，但是背后的基理要明白，就是企业为什么一定会走向没落？
企业也是一个物种，有生命周期，那一定会灭亡。会灭亡的东西，都有一股力量在作用它。
如果不想让它灭亡，或不想让它那么快灭亡，就得反向做功。
那么，反向的这个力在哪里？
很庆幸任正非帮我们思考，这可以说是中国企业管理界，或者说是任正非对现代管理的一个巨大贡献——
第一次把熵定律引入到企业管理里面来，这是任正非首创的。
熵定律
是自然科学领域的一个定律，叫热力学的第二定律。这个定律简单描述起来，就是温度总是从高温物体向低温物体进行传递，传递到最后，就是温度相等的时候，就不传递了，这个时候物理学上把它定义为死亡，叫热寂。
所以死亡它就不做功了、不折腾了，人走向死亡的时候也不折腾了。当企业不折腾的时候，就死了。
所以任正非每五年要折腾一下企业，1996年的集体大辞职，2000年的内部大创业，2007年的老员工全部切换工号，以及2010年的时候奋斗者大排队，2016年的时候劳动者大退休。每五年搞一次，折腾大家。
只有不断地折腾，才有活力。
任正非发现，
企业一定会走向灭亡
，因为企业发展到一定阶段，会形成一种板结，这种板结就像温度从高传到低，最后形成一种平衡。
这种平衡没有了温度之间的差异，所以就不会做功，不做功就死亡了。
比如说企业到一定阶段，各种流程都规范了，组织部门也健全了，就会出现流程板结，组织板结，利益也板结，思想保守，也没有了创新。员工享受安逸，不奋斗了，新员工也干不出事来，因为各种规范让他没法干。
这个时候，我们把它叫熵增，就是离死亡越来越近了。
有没有办法让熵减少？
有办法，只要反向做功。打破平衡，不要让员工安逸，要让他有危机感，不要让组织板结，要经常折腾
。
所以华为公司每一两年都调整一次组织架构，流程也经常变，各种规范制度也变，打破平衡，做到熵减，才有活力，这是就是华为的活力引擎。
企业既然一定要走向灭亡，我们要让它生命延续的多一点点、长一点点，任正非说，他所有的工作和华为公司高管所有工作的一切指向，是让华为活得久一点点。
逆向做功这个动力，从哪里来？
这时候任正非就发现，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力，这是他前20年的认识。所以，他的认知水平也在不断升级，每个企业做到一定阶段都会有认知升级的。
最近几年，任正非认识到，
企业持续化的动力不是人才的问题，是利益分配的问题。
任正非底层的逻辑，从热力学第二定律，从作用力与反作用力这个层面来讲，他认为是利益分配的问题。
因为只有温度差，你才会有热量的传递，才会做功。企业里面只有有了利益差，才有活力。
所以这点上一定要非常地坚定、淡定，有再多的钱，要愿意分享，而不是搞平均主义。你愿意分钱，不一定代表你就可以把钱分好，还要有科学的方法。
第二个假设就是对于人的假设。
西方管理科学，或者说经济学，也都是从人的假设开始的。西方经济学的第一个假设，人是自私的，第二，资源是有限的，这是整个现代经济学两个核心的假设。
那管理学里面，对于怎么管理人，从泰勒写的《科学管理》，把管理真正建立一门学科，到目前，对于人的研究从来没有停止过。比如，人是经济人的假设，产生的管理方法就是胡萝卜加大棒，早期的工厂的管理方法，就是计件制，计时，工时管理等。
中国的思想，对人的假设比较简单，就是名、权、利。人活在这个世上，就为这三个东西，要么为名，要么为权，要么为利。
今天讲分钱问题，包括分权、分名、分利，华为也是在这三方面展开的。
4
从劳动者到奋斗者
从动机、动力到动作
华为公司是有自己的假设的，任正非做啥事情都讲逻辑、讲假设。他说了一句很经典的话：
没有正确的假设就没有正确的思想，没有正确的思想就没有正确的理论，没有正确的理论就没有正确的战略。
华为公司对人的假设，既不是我们中国传统意义上的性本恶，也不是性本善，而是人在不同的场合、不同环境、不同奋斗阶段，表现出来不同的行为。
所以华为公司对人的假设是奋斗者假设，认为每个人都是奋斗者，只不过是奋斗的程度不一样。
奋斗程度取决于在什么样的组织环境里，在什么样的特定立场上，不把人钉在道德的十字架上，不会要求人一直是个奋斗者。华为公司对于员工的管理，
虽然提倡奋斗者为本，但是奋斗者为本的标签是可以转化的。
什么意思？
打个比喻，比如说你是女员工，怀孕生小孩了，起码有三年基本上是没法像其他男同事一样正常工作的。你可能之前很奋斗，但是这个时候你会受家庭、孩子各方面的影响，客观条件让你根本没办法去奋斗，怎么办？这个时候你也可以申请成为劳动者，等三年之后再申请成为奋斗者，都没问题。
不像很多企业，只要是员工一变成妈妈，慢慢被边缘化了。
在华为公司存在一个情况，地区副总裁会主动把自己的职级从22级降到15级。15级是本科毕业加入华为公司的级别。
为什么？
因为他跟公司申请说已经在非洲奋斗很多年，把身体搞坏了，现在得休息，主动把工资下降，做最基本的工作，劳动贡献大于成本就可以了。公司认不认可？认可。当他休息了三年之后，发现身体又恢复了，一样可以继续去地区当副总裁。
所以华为公司把人分三六九等，标签可以灵活变换，不是永久的。
华为公司的劳动者就是采用《劳动法》管理，9点钟上班，5点钟下班，一周工作5天这些劳动者，加班加点还要给加班费。
奋斗者就是块砖，革命需要哪里就哪里搬。
你也不要跟我讲什么《劳动法》，你得随时准备好出差的行李，在办公室里一套，在家里一套。上午让你出差，中午就得走，基本都没有时间让你回去收拾行李，华为基本就是这样的。
这就是为什么华为公司能很快地赢得市场、赢得客户，因为华为公司有一点很牛，他说我的技术、我的产品可能没有西方那么过硬，但是我的服务态度绝对过硬，你只要需要我，我随时在。
华为公司对人的假设，这跟很多企业不一样。
从劳动者到奋斗者，怎么样让大家奋斗呢？
因为只有奋斗，只有新鲜血液不断地进来，不断创新，企业才能持续活下去。
这就要回到原点上，怎样让人有动力？就是动机问题。
所以分钱的基本动因，实现最大化激励效果，一定要把动机、动力、动作串起来。
要去探究不同层次、不同业务板块的员工，他的动机是什么，基于这个动机，把各种激励手段进行有效链接，让他产生动力，然后让他表现出来你想要的动作。
这就是从动机到动力、到动作一以贯之的一个方法。
华为公司今年3月20号发布的《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲》，旗帜鲜明地提出来，华为公司接下来要把公司的各种激励资源，跟员工的动机进行差异化、针对化有效的链接，不是像过去使劲地分钱。
华为一直给别人分钱，所以任正非说，
没有人才，钱分多了就是人才了
。现在发现分钱还不够，还有使命激发，还有其他荣誉激励来激发。
在做激励的时候，一定要把各种激励手段跟动机进行有效地链接。怎么有效法？
华为公司的做法就是把员工大致地分成三个层级：让基层员工要有饥饿感，让中层员工要有危机感，让高层员工要有使命感。