胡萝卜与大棒共舞――西门子的知识管理之道_商
胡萝卜与大棒共舞――西门子的知识管理之道_商 MBAChina 编者按/ “重要但不紧急”，是知识管理在许多企业的实际地位。知识管理项目往往是经过几个月轰轰烈烈的内部运动，然后偃旗息鼓。如何认真地找出最佳实践，并确保通过知识管理系统在整个组织内部分享这些实践，是许多企业面临的挑战。
在某种意义上，西门子的知识管理实践无疑可以看做一个标杆。根据统计，西门子全球在近5年内的创新产品，占了销售总额的75%.这些创新成果并非全部来源于西门子在世界各地的研究院，其中很大一部分是来源于员工的创新建议。西门子的知识管理实践历年均获得知识管理界最著名的MAKE（最受钦佩知识管理企业）大奖，甚至英特尔、飞利浦、大众汽车等公司在建立自己的知识管理系统时，都要研究西门子的经验。
ShareNet，先在能立竿见影的领域实行
一个公司最宝贵的资源是它的员工们的大量的知识和经验，所以需要推倒存在于各个部门与部门、个人与个人之间的“墙”。显然，ShareNet就起到了这样的作用。
西门子马来西亚公司想参加马来西亚电信公司一个金额高达300万美元的宽带网络的竞标，但受限于专业知识不足，马来西亚公司写不出企划书。有人建议，何不到公司内部的共享网（ShareNet）上查一查？他们很快发现，丹麦的同事曾经做过几乎一模一样的项目，利用“白捡”来的相关知识，马来西亚团队成功拿下了这个项目。
对苏贤（化名）而言，上传自己的项目经验早已成为一种习惯，这源于他曾经遇到的一次与马来西亚团队相似的经历。当然，他当时也是求助者。苏贤说：“在ShareNet上，大家既是知识的贡献者也是知识的使用者。ShareNet将数据库、聊天室、搜索引擎结合在一起，我们可以存储任何有可能对同事有用的信息，从对一个成功项目的描述，到一个演示文稿，完全不必拘泥于形式。”之后，其他员工就可以按主题进行搜索或浏览，然后再通过电子邮件与作者联系，以获得更多的信息。在ShareNet几乎看不到官方的知识手册，更多是个人或部门的陈述、评论。
ShareNet上的“紧急求助”论坛是许多人愿意光顾的地方，员工可以在此专区紧急询问在世界各个角落、对这个问题有了解的同事。“由于不受时区、团队界限的影响，网络的成员通常可以在几个小时内得到答案，效率非常高。而且这些答案会归入数据库，以便日后查询。”苏贤说。
在ShareNet，每一个知识贡献都能被大家所评论，这就像豆瓣上的网友书评。当一个员工使用了他人贡献的知识，他会在网页上给出一个使用反馈，告诉其他人如何使用该知识，他自己是如何利用的。当然，也可以有评论和建议，及在使用过程中他所产生的新的经验。#p#分页标题#e#
从使用结果来看，ShareNet是一个很好的工作助手，在使用它的最初4年，为西门子带来了1.22亿美元的额外销售额，而创造这套系统的成本只有780万美元。后来，许多公司纷纷效仿西门子的做法，也建立了类似的知识管理系统，但都不太成功。这是为什么呢？
西门子的切入口选择得很巧妙，它首先为营销团队和销售人员建立了一个知识共享系统，这些人通过知识共享所获得的结果是立竿见影的，这给ShareNet随后的大面积推广树立了良好的形象和说服力。
“其实ShareNet的成功应用，代表了传统知识管理的一个缩影”。西门子（中国）有限公司高级核心专家、首席KM顾问吴庆海博士说：“它体现出利用先进的技术解决方案，结合组织和文化的因素，从上而下式的知识管理实践。但是随着全球社会、经济、技术的变化，ShareNet也需要与时俱进，知识管理实践也必须纳入新的元素，才能保证长久的生命力。”
促进分享，胡萝卜和大棒的平衡
除了大棒的约束，西门子还提供了胡萝卜的诱惑。员工通过知识共享活动可以获得“知识股票”，当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。