苏宁“全员销售”引争议跑马两年圈地入“僵局”
苏宁又要交出一份并不好看的财报。
日前，苏宁易购发布了2019年度业绩预告，公司预计实现归属于上市公司股东的净利润 110.03亿元~112.03亿元，同期公司出售了部分阿里巴巴股份相应净利润增加，受此影响，归属于上市公司股东的净利润同比下降 15.94%~17.44%。
屋漏偏逢连夜雨。
一边是利润下挫，一边是强迫员工卖货的消息刷屏。
2月27日，多位苏宁员工在社交平台上爆料称，苏宁强迫员工卖货，所有岗位，甚至研发岗也不例外，全员都必须在3天内卖够1000元，否则就要罚钱。
从2017年以来，在智慧零售的战略下，苏宁加快了对线下布局的步伐，收购万达百货、纳家乐福中国，开出近6000家苏宁小店，再加上苏宁易购零售云店等各种线下业态，苏宁已经形成了全渠道、全场景的布局。
然而在经历了两年多的跑马圈地后，苏宁在2019年底按下了“暂停键”。苏宁全员销售、小店关闭、内部裁员、股价下跌，针对其中的具体原因，苏宁没有回复《商学院》记者的采访。在对线上线下进行一系列布局之后，苏宁会成为继阿里巴巴和腾讯之后的“ 零售第三极”吗？
全员变销售
2月27日，多位苏宁员工在社交平台上爆料称，苏宁强迫员工卖货，所有岗位，甚至研发岗也不例外，全员都必须在3天内卖够1000元，否则就要罚钱。
根据苏宁发布的文件，苏宁认为，新冠肺炎疫情，对当前集团的销售经营工作提出了更高的要求，既是风险，也是机遇。在特殊时期，需要全员行动，全员皆商，狠抓销售工作，确保集团目标完成。
据了解，在考核期间人均要求保底2单，且订单总金额达到1000元及以上。本次考核时间为2月27日至2月29日，考核维度包含依托推客APP、苏小团APP、云店小程序进行的社群销售。考核对象为除终端人员外全产业管理干部，终端人员沿用前期考核规则。
苏宁控股集团办公室将以日度为单位，对总部各一级中心和大区的整体完成情况进行数据通报，苏宁易购平台运营集团推客管理中心协助进行数据的整理与核实。特别优秀的推广案例，将进行集团嘉奖。
而针对未完成考核任务的员工，将以本次考核期间累计完成金额与考核标准的差额部分作为惩处，并以此作为培训经费，由总部推客部门牵头组织针对该部分人员进行培训。
这被外界解读为“全员变销售”。苏宁方面对外表示，目前的特殊形势下，苏宁通过多年积累的O2O能力让宅经济发挥最大价值，也成为“苏宁推客”社群营销产品的机遇与使命。
从苏宁全国门店的专业销售人员到苏宁小店管理的小区团长，再到苏宁全国的管理人员，都是苏宁通过社群全心服务身边用户的排头兵；而社交电商的方式要求管理干部深入一线，也能更好地了解用户需求。
云阳子表示，疫情之下，拥有诸多线下业态的苏宁难免会受到一定的影响。对于苏宁未来是否会继续采取这样的策略以及疫情对苏宁的影响等问题，苏宁方面并没有回复记者的采访。
苏宁小店关店潮
全员销售映射的，或者正是苏宁当下艰难的现状。
在2019年年底，苏宁小店迎来了闭店潮。
2019年12月，有消息称在北京、武汉等地的部分苏宁小店开始陆续关闭、调整。作为线下最贴近用户的一环，苏宁易购希望将苏宁小店打造成本地化生活服务平台，其更多会围绕社区来布局。
在选址上，苏宁小店基本都会偏向选择100平方米以上的中小型物业，其业态更像是社区的微型超市。在商品的结构配备上，苏宁小店更多是围绕满足家庭的日常所需来布局，包括日常快消品，还有肉类、果蔬、粮油米面等。
2019年的春季工作部署会上，张近东表示要以苏宁小店为核心流量入口，进一步加强快消业务的发展，实现商品经营和用户服务的突破。苏宁小店的重要性是不言而喻的。
但苏宁小店的一路高歌猛进，是以持续“烧钱”为代价的。苏宁公告显示，2018年1~7月，苏宁小店营收1.43亿元，亏损2.96亿元，债务高达6.53亿元。
在苏宁2019年第一季度财报中，苏宁也透露公司为支持苏宁小店业务的发展，储备了较多人员且配套加快前置仓的建设，阶段性带来人员费用、仓储费用增加较快。与此同时，报告中提及，苏宁小店快速发展，经营质量和效率环比有所提升，但仍处于阶段性亏损，影响了报告期内经营利润的实现。
在苏宁易购发布的2019年上半年财报中，持续亏损的苏宁小店也被视为苏宁利润大幅下滑的重要原因之一。2019年6月29日，赶在第二季度的末尾，苏宁易购发布公告称，要向旗下子公司Suning Smart Life Holding Limited转让苏宁小店的股份。
在公告中，苏宁易购指出，在本次交易完成后，苏宁小店不再纳入公司的合并报表范围。换而言之，处于亏损状态的苏宁小店，将被排除出苏宁的上市公司体系。
互联网分析师丁道师向《商学院》记者分析，苏宁小店现在更多的是战略性亏损，是在用资金去获取门店的数量、用户数据以及市场份额等，从而为将来争取增长空间。
新零售内参创始人、新零售战略实施顾问云阳子也向《商学院》记者表示，苏宁小店作为苏宁易购的长期战略项目，尽管处于亏损状态，未来肯定会投入大量的资金来进行发展。
没有想到，仅仅过去半年的时间，苏宁小店就迎来了关店潮。云阳子分析称，苏宁布局小店业务更多的是出于全渠道战略需要，但苏宁在商业模式、运营等层面没有做好，这是其此次关店的重要原因。
针对苏宁小店关店的数量以及其具体原因，截至记者发稿，苏宁方面并未回复《商学院》的采访。
突如其来的裁员
2019年12月30日晚，有媒体报道称，苏宁集团在年底开启人员优化，进行了一轮裁员。
据爆料，苏宁之前收购龙珠直播已有不少部门被解散，苏宁北京研发中心有的部门裁员比例达到70%；苏宁物流集团裁员比例30%，大量的项目转外包；苏宁小店也有不同比例的裁员。
来自苏宁红孩子业务线的被裁员工刘明告诉《商学院》记者，苏宁确实存在裁员的情况。2019年12月23日11点左右，正在工作的他接到了24日不用来公司上班的通知。
作为一名应届生，刘明在2019年7月8日入职苏宁。“当时手里有5个offer，主要考虑到苏宁知名度比较高，才选择入职苏宁。”他进一步说道。两个月后，刘明成为了正式员工。
已经懵了的刘明，当天就签了离职协议。回家之后，刘明才想到了补偿问题，当他再次与人事沟通时，对方却表示自己是主动离职，没有任何赔偿。“我也不想追究了，第一份工作全当历练了。”刘明说道。
王伟的经历要比刘明幸运的多，他在离职后如愿拿到了补偿。2019年7月入职、10月转正的他，在苏宁担任过项目开发、营销等不同岗位。
“2018年10月，苏宁到我们学校招聘的时候，正处于大规模扩张时期，现在苏宁小店开始关店了，也不需要那么多人了。”对于自己被裁的原因，王伟有自己的看法。
根据公开资料显示，2017年苏宁集团正式进入便利店领域，计划未来三年将苏宁小店拓展到2万家，2018年计划新开门店数量达5000家。2019年1月15日，在苏宁2019年度工作规划和部署会上，苏宁控股集团董事长张近东表示，2019年将新开门店15000家。
据他了解到的情况，苏宁此次裁员的比例在40%~50%。对于这一比例，记者向苏宁方面求证，苏宁并未回复。
2020年1月10日，王伟正式离开了苏宁，那是公司给他的最后离职日期。而在当月的20日，他才正式拿到了一个月的补偿金。
彼时，苏宁对外回应称不存在“裁员”情况，且2020年苏宁还将加大对于技术人才以及1200工程应届毕生的引进，预计不低于8000人。为了保证员工战斗力，苏宁会对员工进行绩效评估，对优秀人员给予晋升提供更大的发展空间，对绩效不符合要求的予以岗位调整和优化。
抢占下沉市场
随着一二线城市流量红利的逐渐饱和，三四五线城市甚至广袤的农村地区作为新的增量市场，成为了巨头们的必争之地。
无论阿里还是京东，都试图深入到这片蓝海中来，相对它们多采用线上的方式来抢占市场，苏宁的步子迈得显然更大些。
2018年7月，苏宁拼购APP正式上线。在苏宁的定位中，苏宁拼购主要进攻的是三四线市场，去覆盖中国广大的县级市场和镇级市场，苏宁则在物流、线下门店和会员等方面给予大力支持。
与此同时，苏宁也开发了一款名叫苏宁推客的APP。平台给每个商品设置一笔奖励佣金，推客将商品分享出去，其他消费者通过扫描分享页面二维码购买了这个产品，该推客就可以获得这笔佣金，推客佣金根据商品不同而不一样，从几元钱到上百元不等。
苏宁并未就此止步，在布局线上业务的同时，苏宁也在下沉市场大力布局线下门店，以苏宁易购零售云店的方式。
零售云店不同于苏宁自营的门店，是专门针对县乡镇市场打造的一种加盟业态，苏宁把自己积累多年的零售能力云化，云供货、云掌柜、云货架、云pos提供给加盟商。
加盟商只需要选好门店做好装修，苏宁和品牌方联合提供样品，店铺有了订单，从苏宁的仓库发货，零售云店不用备货，只需要营销和拓客即可。
据了解，零售云店的店面规格在150平方米至500平方米之间，经营范围主要涵盖手机、家电、智能三大板块。
当然零售云店不仅是出售家用电器，每个云店还可以链接苏宁供应链上的所有商品，保证了销售品类的丰富性。
丁道师认为，苏宁零售云模式解决了困扰行业长期以来的包括品质、库存、选货、运营、物流、推广服务等等在内的几乎全链条的难题。
根据苏宁财报显示，截至 2019 年 9 月 30 日，苏宁易购零售云门店总数 5587 家，其中直营店 1456 家，加盟店 4131 家。在2019年第三季度财报中，苏宁透露，公司四季度将持续推进苏宁易购零售云加盟店的开设，加大对低线市场的渗透。
贝恩公司全球合伙人、大中华区零售业务主席郑硕怀向记者分析，下沉地区固然是一个增量市场，但由于市场相对分散，门店很难达到一定的密度，供应链成本就会居高不下，从而导致无法盈利。
丁道师则指出，苏宁云店未来的发展首先要兼顾高速发展和高效发展，真正为线下门店带来经营效率的提高，其次要兼顾自身发展和集团发展，通过苏宁零售云门店带来的区域客流和品牌价值，服务到苏宁的集团战略中来。
不同业态之间如何协同
在收购万达百货、家乐福中国之后，苏宁已经完成了其在零售场景中最后一块布局。在国内，苏宁也是唯一一家实现全渠道、全场景的零售企业。
公开资料显示，苏宁零售布局覆盖“两大、一小、多专”，从3C家电延伸至电器、母婴、超市、便利店等全品类。
根据财报数据显示，截至 2019 年 9月 30日，公司运营苏宁易购广场 54家，苏宁易购零售云直营店 1456 家，苏宁易购零售云加盟店 4131家，家电 3C 家居生活专业店2295家， 苏宁红孩子母婴店174 家，苏鲜生超市9家。
苏宁为什么要在线下大手笔地布局？
郑硕怀表示，线上的高速扩张给线下门店带来了巨大的压力，但这不代表线下门店没有价值，随着新零售的深入发展，线下门店的重要性会越来越凸显。
一个不可忽略的事实是，电商的增速正在逐渐放缓。根据国家统计局数据显示，2017年全年网上零售额71751亿元，比上年增长32.2%，2018年全国网上零售额90065亿元，比上年增长则仅为23.9%，增速出现明显下滑。
线上的获客成本也越来越高，而在用户对于消费体验和产品品质需求不断加强的情况下，反而是线下的体验式传播对零售平台用户获取方面所发挥的作用愈发明显。
丁道师认为，苏宁现在更多地是在跑马圈地，抢在阿里、京东等互联网平台之前完成占位，还没有进入到一个深耕细做的阶段。“但在经济环境疲软的态势下，苏宁需要兼顾到速度和规范。”他进一步表示。
问题的关键是，要想实现有效率的发展，苏宁需要从全局的角度出发，使得不同的线下业态实现协同发展。
郑硕怀向记者分析，不同业态之间要求的能力模型是不一样的。“比如大型商超对供应链的要求是低触碰、大流量，而便利店则是多频次、小流量。”他说道。
换而言之，要想从单一业态扩张到多种业态，是有一定难度。因为，在原来业态中积累的优势不一定能发挥出来，反而容易受到经验的局限，走一些弯路。
丁道师则强调，苏宁要想实现线上与线下的协同比较容易，但由于目前定位、分布区域的不同，不同业态之间要想实现真正的协同，还是有一定难度的。
苏宁会成为新零售行业的第三极？
1990年成立的苏宁以线下门店起家，从2009年开始大规模地向互联网转型，见证了中国零售业的起伏变化。
2013年9月，张近东首次对外阐述苏宁“一体两翼互联网路线图”，提出中国零售业未来发展的方向是互联网零售，重点是O2O和开放平台。
2017年，苏宁又提出“智慧零售”的概念。所谓智慧零售是指，运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。
在张近东看来，实体零售和传统电商都需要变革，都需要线上线下融合。基于此，在发展线上的同时，苏宁也在线下疯狂布局，一度喊出要在3年内布局2万家门店的目标。
众所周知，凭借庞大的技术、资金、资源优势，阿里巴巴和腾讯已经成为新零售领域的两大巨头。一方亲自下场完成线上线下的布局，另一方则通过投资入股的方式，形成了一个新零售联盟。
那么，苏宁有望成为新零售的第三极吗？
在丁道师看来，由于最初是从线下门店发展而来，苏宁在门店选址布局、供应链等方面拥有互联网企业所无法比拟的优势。
与此同时，丁道师强调，苏宁在互联网技术实力和思维方面，还是和腾讯、阿里等有一定差距的。
对于苏宁未来线上线下的融合之路会如何发展，《商学院》将持续关注。