【财务篇】“土狼”学算账
【财务篇】“土狼”学算账 MBAChina “我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”2007年，任正非在一次内部会议上说。
如同2000年一样，再次陷入“天花板”现象的华为再次拜师IBM.这一次，“土狼”华为要学习的是“算好自己的账”。
二次师从IBM
如何有效进行财务管理，降低成本？这可以说是华为创办20年来第二次遇到瓶颈。这和1993年IBM遇到的问题几乎完全一致：高额的营业收入无法变为与之相符合的净利润。
郭士纳1993年接任IBM，立即启动了包括财务集成管理在内的多项改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此时，任正非第一次来到IBM参观。
2007年，任正非已经意识到了华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须得依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。
2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。
2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为就正式启动了IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一 一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。
很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。
John F Bould就是其中之一，现在是华为IFS（集成财务系统）项目的主要负责人，他和他的团队进驻华为的唯一目的，就是提升华为财务团队的能力。
根据华为2008年年报：在全球金融危机，几乎所有企业盈利能力下降的2008年，华为完成全年合同销售收入233亿美元，按照国内会计准则，实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%.
同时，2007年开始的IFS项目取得初步成效，应用国际金融管理的标准，严格控管财务风险，令其销售收入增长高于贸易性应收账款增长，确保回款状况的良好。华为2008年年报显示：2008年华为贸易性应收账款增长率为35.7%，与销售收入42.7%的增长率相比较，低了7个百分点；贸易性应收账款占总资产比例同比下降5.6个百分点。截至2008年12月底，华为的现金流已达30.8亿美元。#p#分页标题#e#
财务主导放权
随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。
在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在2009年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享—— 一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司*售前服务人员透露，一些业务部门对*服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。